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Nicholas Negroponte, uno dei più noti Guru che il mondo dell’Information & Communication Technology conosca, ben oltre vent’anni fa ebbe a dire che nel 2000 avremmo tutti lavorato in uffici senza carta. Bill Gates, patron di Microsoft, circa quindici anni fa affermò con la sua consueta sicurezza (i maligni parlano di prosopopea…) che la rete internet non avrebbe avuto futuro. E l’elenco potrebbe continuare. Ma ora eccoci qui, a fine 2006, con uffici che traboccano carta da ogni angolo e con connessioni Internet mai abbastanza veloci, visto l’uso sempre maggiore che si fa della dell’ormai indispensabile rete delle reti. Tutti sbagliano, e tutti possono sbagliare, è vero.

Ma quando a sbagliare sono i guru dell’I&CT qualche considerazione è d’obbligo:

·         Fidarsi è bene, non fidarsi è meglio. In linea di principio, in questo campo, mai fidarsi completamente degli esperti, dei guru, dei “visionari” o sedicenti tali, anche se accreditati da pomposi titoli accademici o se dotati di impressionanti cariche scritte in corsivo sotto il nome nel biglietto da visita.

·         Nell’Information & Communication Technology i processi di sviluppo non sono lineari. Gli “strateghi” dell’e-business non possono limitarsi a prevedere le evoluzioni del mercato ma devono anticiparne le sorprese. Ciò – inevitabilmente – porta a qualche anticipazione che definire inesatta potrebbe essere al più un eufemismo.

·         Parafrasando un noto poeta, l’e-business conosce ragioni che la ragione non conosce e – aggiungiamo noi – le ragioni dell’e-business spesso sono molto meno tecnologiche di quanto non si possa pensare. L’e-Business – prima che di tecnologie – è fatto di persone. E ciò influisce in maniera determinante sul suo sviluppo.

E le aziende?

Le aziende, naturalmente, abbozzano. In molti casi non possono che fidarsi dell’esperto di turno che propugna lo sviluppo di una nuova applicazione che – assicura – rivoluzionerà letteralmente la propria attività, le modalità di lavoro del personale, la vita delle persone. Ed è pronto a difendere le sue teorie con complessi ed astrusi studi (sempre e solo citati, naturalmente). E le aziende investono in consulenze, modelli, applicazioni, tecnologie. Salvo poi rendersi conto – magari un po’ troppo tardi – che l’investimento si è rivelato una perdita secca. Di tempo, di soldi, di fiducia.

Le motivazioni sono numerose, ma è evidente come ciò avvenga in maniera direttamente proporzionale all’incidenza del fattore umano rispetto a quello tecnologico (Figura 1). In altre parole, i fallimenti che spesso le aziende vivono nell’implementazione di sistemi orientati all’e-business, soventemente non derivano tanto dall’inadeguatezza delle tecnologie, quanto piuttosto dalla resistenza delle persone, che tali tecnologie dovrebbero adottarle. Per cambiare un processo dal punto di vista tecnologico è sufficiente sostituire o implementare un software, dal punto di vista umano è necessario agire sulla testa delle persone, sui comportamenti, sulle abitudini.

Per questo motivo particolarmente critica appare la situazione di quei sistemi che più degli altri hanno a che fare, prima che con le tecnologie, con gli esseri umani.

Tra questi, un ruolo particolarmente critico è rivestito dai sistemi di knowledge management. Sistemi l’implementazione dei quali, nello scenario competitivo tracciato dalla net economy, è di fatto indispensabile, ma che risulta estremamente complessa per almeno due buoni motivi:

• cambiare un sistema informatico è semplice, mentre cambiare un sistema informativo è ben’altra cosa; nel primo caso – come si è già fatto notare – si ha a che fare con macchine, nel secondo con persone.
• il ruolo stesso del Knowledge Management negli ultimi anni è radicalmente mutato: in un contesto in cui il mercato progredisce con un andamento evolutivo di tipo generativo e non più adattivo, quale ruolo ricoprono i sistemi tradizionali di knowledge management?

Quale ruolo per il knowledge management?

I problemi che si incontrano quando si vuole sviluppare un sistema di knowledge management, quindi, sono di due nature: da una parte un problema di metodo, riferito al fatto che le persone cambiano e si adattano con meno rapidità dei computer, e di conseguenza implementando un sistema di Knowledge Management è prioritario agire sulle persone (con attività di formazione, stimoli al cambiamento, ecc…) piuttosto che sulle macchine; dall’altro un problema sostanziale. Problema sostanziale che fa riferimento al fatto che i sistemi “tradizionali” di Knowledge Management (se di tradizionale si può parlare in questo campo) tendono a configurarsi come strumenti di supporto a un modello di sviluppo di tipo evolutivo nel quale, in buona misura, l’analisi degli avvenimenti passati permette di determinare – con gli ovvi limiti di approssimazione – quelli futuri. Il contesto di sviluppo attuale, però, non sembra basarsi su un modello di sviluppo di tipo adattivo. Ci ha anzi abituato ad una realtà nella quale i cambiamenti sono rapidi e imprevedibili. L’evoluzione procede – per così dire – a salti. In tale contesto lo sviluppo del business, richiedendo la gestione di variabili imprevedibili legate al contesto, al mercato, al prodotto, rendono un approccio di tipo adattivo troppo semplice. Come si configura il Knowledge Management tradizionale – quello basato su strumenti come i Case Study e le Best Practice – di fronte a tale realtà? In altri termini: che utilità ha un sistema che basa la sua validità sul principio per il quale l’analisi degli avvenimenti del passato (la conoscenza acquisita) è determinante per comprendere gli sviluppi futuri, in un contesto nel quale tali sviluppi sono per definizione difficilmente prevedibili?

Lungi dal dire che l’esperienza perda di valore, è però evidente come l’approccio di tipo generativo unisca, alla fase di azione-reazione, una ulteriore fase di analisi delle variabili contingenti legata ad un vero e proprio processo creativo. Processo  nel quale più che la conoscenza immagazzinata nel sistema è importante il know-how circolante, ossia il sapere condiviso dai membri dell’azienda, sviluppato nel corso di processi di comunicazione.

Nuovi scenari per il knowledge management

Si aprono così nuovi scenari per il Knowledge Management, scenari che vedono i sistemi di gestione della conoscenza spostarsi progressivamente da applicazioni per la gestione di conoscenza “statica”, in qualche modo cristallizzata, a sistemi per la gestione di conoscenza “dinamica” o – per meglio dire – a sistemi per la gestione ottimale dei processi di comunicazione orientati alla creazione di conoscenza. I sistemi di knowledge management si apprestano così a diventare delle piattaforme per la gestione di vere e proprie comunità di pratica on-line: Comunità di pratica che – grazie alla tecnologia – possono divenire delocalizzate ed acquisire una strutturazione altrimenti impossibile, e che da tale delocalizzazione e strutturazione traggono una vera e propria linfa vitale che consente loro di divenire strumenti operativi utili all’azienda per la gestione del suo capitale intellettuale. Un capitale intellettuale la cui composizione è nuova e diversa rispetto al passato; un capitale intellettuale che vede una stretta simbiosi tra capitale umano e capitale strutturale, e nella tecnologia uno strumento per far si che l’uno produca dinamicamente l’altro.

Un contesto nuovo insomma si intravede all’orizzonte dei sistemi di knowledge management: un contesto da scoprire e sperimentare.